指揮官として守るべき三つの事項ー樋口将浩「キスカ島奇跡の撤退」より

太平洋戦争当時、アリューシャン列島の日本軍の最前線であるアッツ島が玉砕した後、次の標的となったキスカ島から日本軍約5200名を生還させた「キスカ撤退作戦」の指揮官　木村昌福が指揮官として守るべきとしてあげている三つの事項は

・ただ無理矢理突っ込むのは匹夫の勇。敵を知り、己を知ることによって初めて真の戦ができる

・「危険なことはおれがやる」という部下を思う至情と、指揮官先頭の気迫と責任感が大事

・部下が迷ったときには指揮官として何らかの指示を与え、自分の立場、自分の責任を明確にする

 

生命を賭した戦場とは場面は違いこそすれ、この心構えは、ビジネスやスポーツなど、様々な場面で「指揮」をとる立場に立った時には心すべきことか。（といっても、なかなかできないことではあるんですが・・・）。

 

率先して前へ行けということと同時に、無理矢理突っ込むなといっているのは、とても参考になること。とかく意気込みが先行したり、プランニングを緻密にしすぎたり、どちらかに偏りがちであるのが世の常であろうから、その中間を見極めて動くことが大事、ということだろうか。

 

リーダーの育成方法 ー レアメタルハンター・中村繁夫のあなたの仕事を成功に導く「山師の兵法 A to Z」より

レアメタルハンター・中村繁夫のあなたの仕事を成功に導く「山師の兵法 A to Z」を読んでいたら、リーダーの育成方法が載っていて、その内容を引用する（P190)と

 

リーダーの育成の五段階のステップ

①信頼感を育てるためにコストと時間を惜しまない

・全社員の家族を同行した海外研修旅行

②お互いの価値観の共有、ビジョンを理解するための定例会議を毎週行い、繰り返し全社員のベクトルを合わせる努力をする

③部下のやる気を引き出し、モティベーションを高める

④不振の原因が能力不足と判定された時には、学びやすい環境をつくり、自らの意思で、各種教育機関での指導を受けられるようにする

⑤人間的魅力の発揚のために、専門性、多様性、個性、そしてスピード性を磨く

 

とある。

 

レアメタルの採掘会社を運営する、かなりのレベルで欧米流にドライで成果主義的であろう筆者の会社でのことのようだが、内容的には結構オーソドックスな感じ。

 

会社の人材育成の分野で一頃、能力主義的な風潮が風靡していたのだが、最近は、「人」というものを意識した育成方法が復権しつつあると思っているところに、こうした話があると、なんとなく人材育成の分野でも潮目が変わったような気がする。

ただ、高度成長時代にかなりウェットな職場環境にはもう戻れないだろうから、成果主義というドライなものを踏まえつつ、今風の人間心理を踏まえた職場づくり、人材育成の方法を考えないといけないでしょうね。

 

「お天道様が見てる」ということを思い起こすべきときか

オリンパスの不祥事に関連して書かれた、BLOOM　CAFEの小山龍介さんの編集長ブログ「観客が誰なのかを考えれば、自ずとやるべきことは見えてくる」を読んでいて、ふと個人的にも思うことがあったのでエントリーをしておく。
いまだ係争中の事件で、本当のところはこれから明らかになってくるだろうから、誰がよくて誰が悪いか、というつもりはないのだが、今回スタンスの違いがはっきりしたのは、いわゆる経営の専門家として数々の企業を渡り歩くことを常としている外国人の元社長と社へ人生を託してきた日本人の役員の処し方の違いだろう。

私も一応現役の勤め人で、部下も数人いる立場であるから、いわゆる「会社」を守りたいという気持ちはよくわかるのだが、やはり小山さんの主張するように「観客が誰か」を間違えた処し方であった気がする。特に日本的な組織に身を置いていると、組織内の評価が全てであるような気に往々にしてなりがちで、いわゆる「世間」というものへ意識を伸ばしていくことがついつい疎かになるのは、私もよく体験するところだ。このあたり、今回の不祥事は、利に聡いといわれている外国人のほうが大利を得るために、小悪に手を染めなかったという構図のようで、なんとも複雑な思いである。

しかし、日本人の性向というのは、自己主張よりも「世間」「外聞」というものを評価の第1におくことが特徴のように言われていたはずなのだが、バブル崩壊後の長引く不況がそのあたりの意識を「身内内の評価」を最優先する傾向へ駆り立てているのかもしれず、いわゆる「道」という言葉で連想される、行儀良さ、倫理観というものを萎えさせてしまっているのかもしれない。

侍に「武士道」あり、商人に「商道」あり、といった古の言葉を思い起こすべき時なのかもしれないし、時代劇ドラマではよく言われていた「誰も見ていないかと思ったら、お天道さまは、しっかりご覧だったんだよね」ということ思い起こすべきなのだろう。


古人曰く「天網恢恢、疎にして漏らさず」。心に刻むべきである。

「仕事が出来る人」と「リーダー」の間にあるもの

Wisdomの「今に生きる歴史を動かした男たち」の第23回、「山田長政ー400年前、異国の地で王にまでのぼりつめた男ー」でこんな一節をみつけた。

 

　忠臣と呼ばれる人ほどなぜかトップに近づけば近づくほど、リーダーシップを失っていくことが多い。その原因はさまざまであるが、もっとも典型的な落とし穴は、ポジションが上がるこ とによって、自分が注意を払うべきステイクホルダー（利害関係者）の広がりに鈍感になってしまうことである。たとえば、会社組織においては、中間管理職に あるときは、トップの戦略を実現させることが社の発展につながり、自身の栄達につながることは間違いない。しかし、最高幹部に近づけば近づくほど、トップ の顔色だけではなく、中堅幹部や360度で周囲の気持ちをくみ取る力が求められる。 

　つまり、自分の言動がトップに対してだけではなく部下や世間に対しても影響をおよぼすことを自覚しなくてはならない。この意識の切り替えができるか否か が、仕事ができてもリーダーになれる人となれない人の分かれ目となってしまうのである。アユタヤ王朝の国家危機を救ったことで功成り名を遂げた山田長政と いう人物は、おそらく国王の命令を忠実に守る忠臣であったのだろうが、当時のシャムがトップダウン型組織の王国であったことを考えれば、長政は自分が最高 幹部になったときの周囲に対する影響力の変化を推し量ることができなかったのではないだろうか。

 

 

地位があがるから自動的に傲慢になるのではなくて、今までの実績やら仕事のやり方で型ができてしまうことも一因だろう。

さらに、昇進する上では、利害が対立する意見を潰していくことも必須となるから、どうしてもそのときのトップの意に沿った行動をとることが多くなり、実はその過程でトップへの憤懣を抱いている者の意見やトップとは異なるが一つの選択肢であった代案を封殺しがちになる。

その辺の落とし前というか、旧悪の後始末をとらされるのが、忠臣がトップに近づくほど求心力やリーダーシップを失っていく原因であるだろうし、忠臣であればあるほど、自らの思や理念が、「自ら」のものではなく、トップのコピーになってしまうということもあるのではなかろうか。

 

組織内で地歩を固めながら、リーダーを目指したい人は、その時のトップの思考や判断パターンをきちんとトレースすることは必要だが、けして、それに憑依されてはいけない、ということかな。

 

リーダーの条件

東洋経済オンラインの
 リーダーの条件は"思い"。何かを変えたいという気持ちがなければ旅の仲間は集まってこない――出口治明・ライフネット生命保険社長
で紹介されていた"リーダー"の条件

 何よりも「ロード・オブ・ザ・リング（指輪物語）」を観るのが一番いいと思います。フロドという小人が指輪を滅ぼしにいく物語ですが、リーダーには3つの能力が必要であることがわかります。

 　まず重要なのは、「何かしたい」という"思い"です。麻生さんや菅さんのように、総理大臣になるのが目的だという人もいますが（笑）、何かしたいという思いがない人はリーダーとしては最低です。
 　次に"多くの仲間を集める能力"。1人では世の中を変えられませんので、旅の仲間を集める必要があります。"共感力"や"説得力"といってもいいですね。そして旅を最後まで続ける"統率力"も大切です。
 しかし、やはり何かをしたいという"思い"を持つことが圧倒的に大事です。フロドは小人で統率力があるわけではありませんが目的を達成します。皆が助けてくれたからです。
 　歴史を振り返っても、リーダーと呼べるような立派な人はほとんどいません。うまくいった国というのは「ロード・オブ・ザ・リング」と同じで、ポートフォリオが良かったんです。ただ、フロドには「指輪を滅ぼしたい」という強い気持ちがありました。だから周囲は彼の足りない所を補ってくれたし、彼はリーダーになることができたんです。
 　リーダーの条件は、"思い"に尽きます。「何かを変えたい」という気持ちがなければ、旅の仲間は集まってこないし旅を続けることはできません。

 「指輪物語」が登場するところが、さすが、生命保険の常識を変えた、出口社長らしいな、と思うのと、やはり、物事を成し遂げるには、「思い」「熱情」が根幹なのかな、と思った次第。

 仕事をしていると、成果になかなか届かないことや、他からの無関心などで心折れそうなことがあるけれど、結果云々に関わらず、「思い」をもって進んでいくことが、自分で自分の心を食い破ってしまわないために大事なのかもしれませんね。

参謀になるための条件

新・企業参謀の条件 　より

優秀な参謀になるための条件は

 ①歴史を知ること
 ②専門家であっても適度なアマチュア精神、柔らかい頭をもつこと
 ③既存のルールにとらわれない精神力を養うこと
 ④野心家ではないこと、地位にこだわらないこと。自分の知恵で大将と兵を動かし成果を上げることに喜びを感じること
 ⑤考え抜く力を磨くこと

さらに、参謀に必要な能力は

マーケティング能力、技術力、財務能力の３つの能力で、そのうち最低2つは兼ね備えていることが必要

とのこと。

 さらに、優秀な参謀をつくるには、リーダーの器次第リーダーの器が小さいと参謀の描くシナリオも小さくなってしまう。さらに変人の異才を"常識的な周囲の目"から庇護できるかどうか、参謀に任せる勇気が持てるかどうかにかかっている

とのこと。

 参謀になるのも精進が必要だが、使いこなすのも精進が必要なようである。

有事の際のリーダの心構え

ITプロのマッキニー・ロジャーズの金杉プリンシパル　コンサルタントへのインタビュー記事から抜粋してみた

・情報収集と分析に時間をかけられないので、実行しながら考えるぐらいの心構えでPDCAを速く回す
・ミッション（何をやるべきか）をリーダーが明確に示す
・平時においてはミッションを整理しておき、明確な実行計画を立てておくことと、関係者全員の共有（そのためにも、目標はシンプルであることが必須）
・計画の実行段階では、メンバーそれぞれの状況をしっかり把握し、正しい方向へ導く（計画の変更をするのか、そのまま進むのか）
・想定外の状況をあれこれ想定するあまりに、個々の状況に応じた行動計画をたくさん作るなど、計画内容を緻密にしようとするのは逆効果

実際に自分がやるとなると結構高い壁のような気もするが、インタビュー中の

リーダーのあり方を語る際に、個々の人物の資質ばかりを気にする向きもあるが、私たちは誰でも訓練すればリーダーらしい行動とマネジメントの手法は身に付けられる

という言葉で自分を励ましょうか。